“Tenemos un plan estratégico que se llama hacer las cosas”
Herb Kelleher, Southwest Airlines Co fundador
Daniel estaba llegando a la oficina después de que toda la semana había pasado visitando clientes, cuando de pronto recibió un mail con el nombre “Pendientes del proyecto Flash”, Daniel se sorprendió y fue a buscar al líder del proyecto para decirle que no tenía ningún pendiente.
Carlos el líder del proyecto le dijo que visitar a los clientes no era parte de las actividades del sprint de esa semana. Daniel le comentó que lo importante era desarrollar una solución de valor para el cliente más allá de cumplir una metodología, por eso visitó a los clientes, necesitaba hacer una exploración para validar varios supuestos.
En radio pasillo se escuchaba el rumor que los equipos estaban más preocupados por cumplir las metodologías que por desarrollar un producto ganador para el cliente.
El “agilismo corporativo” como lo llamo yo es el exceso del uso de metodologías ágiles con el fin de realizar tareas de forma rápida pero que no aseguran el valor del producto del proyecto, esto lo aterrizó muy bien Mariano di Palma en un comentario en LinkedIn:
“La gran confusión de las empresas. Creer que la agilidad sirve para crear valor. Es sólo un modo de dar forma a productos. Pero antes debe existir segmento y valor…”
Metodologías ágiles como Scrum han sido una aspirina a los múltiples problemas de ejecución de las organizaciones que como dice Steve Blank “antes de desarrollar productos deben entender el ciclo de creación de sus clientes a través de un proceso de experimentación”.
Esto lo he confirmado en muchas organizaciones donde han invertido mucho dinero en metodologías ágiles, pero sus equipos siguen sin poder definir qué es lo que quiere el cliente y cómo empatar esa necesidad con un objetivo de negocio para crear un producto ganador.
“Precio es lo que pagas, valor es lo que recibes” Warren Buffett
Las organizaciones deben dejar de preocuparse por cumplir las metodologías y deben explorar más las formas de ejecución de los emprendimientos, estos tienen un proceso de aprendizaje constante enfocado en la creación de valor lo que les permite ser productivos, pragmáticos y obvio ágiles.
La diferencia en la ejecución ágil de los startups se basa en 4 elementos fundamentales de su ADN:
Los startups no están dedicadas a cumplir metodologías, su visión es validar que el producto que están desarrollando resuelve un problema relevante de un segmento de clientes, y que tiene capacidad de escalamiento y potencial de monetización. La agilidad por tanto está enfocada en generar valor en el menor tiempo posible a través de la validación de supuestos de usabilidad y potencial comercial.
No se apegan a las metodologías, pero si respetan su marco conceptual, ellos están enfocados en uno o dos objetivos bien definidos y adaptan las metodologías a su forma de trabajo y valores. Aseguran la ejecución priorizando la comunicación, colaboración y distribución de información para tomar decisiones. Los startups entienden que en escenarios de alta incertidumbre la disciplina debe ser flexible y tienen que adaptarse a la necesidad del negocio.
Los proyectos de los startups no se ejecutan en secuencias lineales, por el contrario, los startups están en constante experimentación para validar supuestos que les permitan tomar decisiones objetivas. Los experimentos se enfocan en asegurar que cada uno de los elementos de la propuesta de valor son relevantes y eliminan el desperdicio, los productos son el resultado de un proceso eficiente basado el conocimiento validado que eleva la productividad del equipo.
En los startups, todos los miembros del equipo creen en la visión de la estrategia de negocio, lo que contribuye a tener un mayor compromiso y empoderamiento en la ejecución.
A diferencia de las juntas de seguimiento en los corporativos, en los startups casi no existen pendientes porque los recursos son finitos (dinero, tiempo, gente), la ejecución es responsabilidad de todos y como tal no se pueden dar el lujo de acumular trabajo. Las juntas de seguimiento se enfocan en la planeación de las actividades y experimentos que se realizan semana a semana para tomar decisiones de peso con base en información objetiva.
Cada empresa tiene un ciclo diferente de creación de clientes, y tratar de ser ágiles en el desarrollo no resuelve todo el proceso de la idea a la solución ni asegura el valor percibido. Reconozco que el agilismo ha diseñado procesos para guiar equipos para lograr un objetivo en el menor tiempo posible, pero ese objetivo no puede ser únicamente cumplir la metodología. Como diría Federico Vargas “hacer agilismo no es lo mismo que ser ágiles”.
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