Siempre he intentado ser una persona curiosa, en mi infancia era mejor desarmando que armando juguetes, los bloques de LEGO y los rompecabezas eran mis favoritos. Los primeros te permitían crear y experimentar, y los segundos te ayudaban a desarrollar la capacidad de procesar, simplificar e integrar información.
El desarrollo de la innovación necesita de estas habilidades para identificar los elementos correctos para hacer que esta fluya dentro de la compañía. A través de los años he aprendido que esas piezas pueden ser creadas o que ya existen en la cultura organizacional, este rompecabezas es lo que da forma a un Programa Corporativo para la Innovación.
Googleando la definición de rompecabezas dice que es “un juego de habilidad y paciencia que consiste en recomponer una figura o una imagen combinando de manera correcta unas determinadas piezas, en cada una de las cuales hay una parte de dicha figura o imagen…”.
Un Programa Corporativo para la Innovación comparte en un 95% la misma definición, es un juego de habilidad y mucha paciencia que consiste en “romper” el status quo o el paradigma que rige a la organización, combinando de manera correcta unas determinadas piezas.
El objetivo es establecer la innovación como la prioridad de la empresa para tener un crecimiento sostenido en el largo plazo y cumplir con un propósito de transformación por encima de la eficiencia.
Es consistente en muchas investigaciones que un rompecabezas corporativo debe tener un propósito, una estrategia, interfaces de procesos, y un ecosistema.
Esto sería como dicen el “big picture” del programa, pero lo relevante es definir cuáles son las actividades y acciones que se deben ejecutar para hacerlo realidad y que no quede a mil metros de altura, aquí juega la resiliencia operativa que tiene que ver con modificar mi modelo de negocio para innovar y para crear propuestas de valor ganadoras.
La gran realidad es que la mayoría de las empresas hacen esfuerzos temporales para innovar, pero son las exitosas las que establecen programas de largo plazo para asegurar la contribución de la innovación al negocio.
En los últimos años, he aprendido que más allá de inventar una estrategia es clave descomponer lo que ya está establecido, fortalecer lo que ha funcionado y eliminar lo que no; lo que quiero decir con esto es que la mayoría de las empresas tienen ya establecida una estrategia que bien que mal sirve como ancla para establecer un nuevo paradigma, la innovación.
La mejor manera de establecer este nuevo paradigma dentro de la estrategia es construyendo un Propósito Transformacional, respondiendo a la pregunta: ¿cómo la innovación va a transformar la forma en la que creamos valor al negocio, clientes y consumidores?
Este propósito debe ser inspirador y debe ser el centro de tu plan de comunicación corporativa liderado por la alta gerencia. Esta pieza es la vela del barco en este nuevo mundo de grandes turbulencias empresariales.
La segunda pieza del rompecabezas tiene que ver con convertir este propósito en verticales con el fin de empezar a definir los territorios de Innovación. Estas verticales deben estar sustentadas por tendencias que vayan a transformar la sociedad, la industria, nuestros clientes y la forma de relacionarnos con ellos; deben ser lo suficientemente visionarios para que tengan “millaje” en el tiempo y no se contamine por la urgencia del corto plazo.
Un punto importante aquí es que no solo son tendencias tecnológicas sino también económicas, demográficas y ecológicas las que se deben analizar. Hago mención de esto porque hoy vivimos bombardeados por el supuesto de que la tecnología es lo único que está cambiando el mundo.
También otro tema trascendental es considerar el análisis de las capacidades actuales para establecer las verticales, por ejemplo, Apple identificó que dentro de sus capacidades tenía la información de millones de personas en el mundo de las cuales podía expandir la recolección de datos de salud y con esto definió como una Vertical el desarrollo del negocio de “Health Care”.
Quiero hacer una mención importante pues pareciera muy sencillo hacer esto, pero requiere mucho tiempo, recolección de información válida, análisis y negociación con los “stakeholders” internos. Aquí juegan dos piezas fundamentales más no materiales: la resiliencia y el manejo de la ambigüedad.
Transformar una empresa suena fácil solo en el “power point”, pero toma mucho tiempo, requiere de mucha paciencia y mucha capacidad de influencia porque al final las Verticales son acuerdos dentro de la Organización que se deben respetar en el largo plazo.
Acordadas y negociadas las verticales se debe iniciar la creación de proyectos de innovación para cada una de ellas. Estos proyectos pueden ser en tres niveles: productos, servicios y modelos de negocio.
Teniendo armada esta parte del rompecabezas debemos concretar los recursos para ejecutar este plan. Estas piezas están formadas por la gente y sus competencias, la comunicación, el proceso y su presupuesto, el gobierno y sus métricas, y la tecnología.
Interfaces de Procesos
La Innovación como todo elemento corporativo necesita un proceso que asegure la ejecución y el impacto. Existen dos tipos de procesos el Centralizado y el Integrado.
El proceso Centralizado es interdependiente a la organización, esto quiere decir que es una estructura aparte con un gobierno y presupuesto independientes pero que ejecuta bajo la estrategia ya establecida por la empresa.
El proceso Integrado es 100% dependiente de la organización dado que estriba de las áreas tradicionales y los recursos de estas para su ejecución, el caso más típico es cuando el área de mercadeo es el responsable del lanzamiento de las innovaciones en los mercados.
El Gobierno y sus Métricas
El gobierno de la innovación es uno de los elementos más difíciles de madurar en una empresa porque lucha contra tribus, rituales y creencias que existían antes de que este nuevo paradigma llegará y que lucharán por seguir sobreviviendo, y no está mal que sigan existiendo, pero lo importante es concretar cuál es su rol y responsabilidad en la cadena de toma de decisiones.
En etapas tempranas del programa corporativo es más eficiente la coordinación que la colaboración por la alta resistencia que esta última genera en organizaciones jerárquicas. Debe quedar claro para toda la empresa cuáles son los foros donde se toman decisiones respecto a los proyectos de innovación y en cuáles NO.
En el caso de las métricas deben ser divididas en métricas de proceso y métricas de negocio. Un ejemplo de métricas de proceso sería el número de proyectos en el “Pipeline” y en el caso de las métricas de negocio sería contribución en Venta Neta en los últimos 3 años.
Lo relevante no es la cantidad de métricas que tenga el Programa sino la calidad y que permitan tener una lectura correcta de la ejecución del plan. El exceso de métricas puede generar un padecimiento de parálisis por análisis, también es importante evitar las métricas de vanidad.
La Tecnología
La tecnología tiene como fin impulsar la eficiencia del negocio e incrementar la propuesta de valor hacia el mercado. Se debe delimitar cuál es la tecnología correcta para los procesos y con un impacto medible, siempre ligado el propósito y sus verticales.
Hay que tener cuidado de caer en modas tecnologías que puedan crear complejidad y resistencia al Programa, siempre debemos pensar en el impacto al mercado, pero también a nuestros clientes internos. Es vital enfocarse en el UX para asegurar que la tecnología contribuya directamente a la Propuesta de Valor.
Ecosistema y Comunidad: la Gente y sus Competencias
Un Programa Corporativo para la Innovación nunca se podrá hacer realidad sino tenemos a la gente correcta en el lugar correcto y con las competencias necesarias para la ejecución. Para esto se debe hacer un “assessment” de talento interno y externo con el fin de identificar a aquellos “champions” que pueden ejecutar la innovación en la empresa.
Aquí quiero aclarar que identificar a la gente correcta no quiere decir solo escoger a los “creativos” sino también a la gente que es eficiente en ejecución, fuerte en negociación y estructurada para que asegure los entregables.
Estas personas pueden venir de áreas internas o de nuestros aliados como proveedores o emprendedores que podamos vincular. Aquí debemos cambiar el paradigma de que la innovación es solo para gente con imaginación. Debemos ubicar a los talentos con sus fortalezas en las etapas y procesos correctos donde generan mayor impacto.
“No podemos juzgar a un elefante por su capacidad para subir a un árbol, pero si por su fuerza.”
El segundo ejercicio es definir con el área de RRHH las competencias que se van a necesitar para el largo plazo con base en las Verticales que se delimitaron. Si una de las verticales está relacionada con Inteligencia Artificial pues es claro que necesitaremos talento con competencias funcionales y emocionales para ejecutar esta Vertical.
La Comunicación
El programa debe tener dos estrategias de comunicación, una hacia dentro de la organización para dar a conocer que existe un gobierno para la innovación, cuáles son los tipos de innovación prioridad la empresa, entre otros. También debe considerar la comunicación hacia afuera, cuáles son los mensajes que queremos dar a nivel de PR para generar ese “equity” de empresa innovadora y reclutar talento a través de nuestro Propósito de Transformación.
Toda empresa tiene derecho a innovar, pero solo aquellas que pasen de esfuerzos temporales y estacionales a un programa serio serán las sobrevivientes en esta nueva era de hiper competitividad. Un Programa Corporativo para la Innovación asegurará que la empresa tenga un rumbo claro, que su propuesta de valor no disminuya en el tiempo y que tenga un impacto real en los resultados del negocio.
Si necesitas innovar puedes escribir a hola@necesitoinnovar.com o visita www.necesitoinnovar.com.
